即有分期，是深圳前海达飞金融服务有限公司推出的消费金融品牌，专注于向年轻时尚人群提供简单、方便以及快捷的消费金融服务。目前，即有分期主打产品为商品贷、零花钱、豪有钱这三款产品。凭借着自主研发的风控系统和配合默契的管理团队，即有分期致力于满足中国近3亿蓝领的消费金融需求。

　　自主研发的风控系统

　　在曹诚看来，建设风控系统就像造火箭，技术原理很简单，但是建造难度相当大。即有分期独立研发了被称为“蜂鸟系统”的整个主业务引擎，利用线下消费场景积累的海量用户数据及公司大数据风控的技术优势，依据在线决策机制，能够实现系统自动审批。同时，即有分期还拥有资深的信审和催收团队，将风控工作贯穿到业务流程的各个环节，并做细做透。值得一提的是，即有在市场扩张和风险控制上找到了一个合理的平衡点，强大的风控体系使得即有分期的资产不良率远低于行业平均值。

　　比如，从销售前端，即有分期的销售人员能在短时间内搜集到客户六七十个信息，再通过一些模型和变量的设置，对其进行综合评分，通过这个评分来区分出客户的诚信概率，通过与市场上几乎所有主流的征信数据服务商进行联网，即有分期能够利用外部大数据信息快速评估客户的风险指数。

　　通过各种模型的设置，搜集多种数据信息，再设置变量进行综合评分，来决定是否通过客户的贷款申请，即有分期整个审核过程最长不超过15分钟。在消费金融竞争达到白热化的今天，有的公司为了占领市场、赢取更多客户，采取了比较宽松的风控政策，但这样做无疑会给公司的发展带来相当大的风险。即有分期的团队基于多年积累的消费金融从业经验，制订了比较稳健的风控策略，保证了即有分期平稳快速的发展。

　　配合默契的管理团队

　　开业不到两年时间，即有分期的放款总金额就突破了60亿元，开业城市达到150个，合作商户超4万家，累计为全国各地300多万客户提供了消费贷款服务。如此骄人的业绩，与即有分期CEO曹诚带领的经验丰富的团队，是密不可分的。

　　在初创公司，核心团队起着决定性的作用，可以说公司的成败真正取决于团队的专业程度和配合。这也是很多初创公司难以解决的问题 -- 核心团队难以建立。而即有分期却不存在这个问题。

　　创业之前，曹诚就和团队大部分主创人员都在同一家公司工作。“我们是中国做消费金融的第一批人，深耕行业多年，后来自己创业，相当于换了个更加得心应手的平台来施展。”这一番话表现出他对团队和自身的风控水平、行业经验等各方面信心十足。

　　两年的时间做到60亿，离不开合理的战略打法。在战略规划上，即有专注于小额、分散的分期付款业务，服务蓝领群体。在具体的策略上，首先，采取线上和线下相结合的战略，逐渐往线上过渡；其次，坚持精品路线，覆盖合适的城市，不片面追求市场占有率，保持公司稳健发展的势头。谈到公司在中长期的战略，曹诚介绍道公司将分两阶段发展，第一阶段，两三年时间内做成消费金融领域的标杆品牌；第二阶段，做一个更加创新的综合性互联网金融平台。

　　让蓝领享受全方位的综合金融服务

　　目前，即有分期主打产品为商品贷、零花钱、豪有钱这三款产品。商品贷是客户在零售门店购买商品时可分期享有的贷款产品；零花钱是一款随借随还的现金贷，主要满足客户资金周转的需求；豪有钱是优质老客户可享受的线上零面签现金贷产品，相比零花钱授信额度更大。同时，即有分期围绕着蓝领的吃、住、行、培训等各个方面开发的消费金融产品将会越来越丰富。比如刚刚推出的教育分期和医美分期产品，满足的就是蓝领对教育培训和医疗整形的需求。

　　在信贷领域，银行等传统金融机构的信用产品均面对中高收入群体，而占据中国更多人口基数的蓝领，包括农民群体却被拒之门外。但现实情况是，蓝领同样需要消费金融产品。数据显示，中国蓝领人口达到近2.7亿的数量，这个巨大的市场在消费金融领域还是一片蓝海。市场给了即有分期机会，所以即有抓住这个市场，为品牌创造价值的同时，也为社会创造价值。

　　谈到消费金融与社会征信之间的关系，曹诚认为即有做的这个事情是非常有意义的。一是满足中国近3亿蓝领的消费金融需求；二是帮助客户建立他们的信用体系，他们有了信用数据以后就可以选择传统金融机构申请贷款，或者到即有分期这里申请更多授信额度的产品。三是为国家的信用体系服务，完善整个社会的征信体系。

　　即有分期成长备忘录：

2014年7月   在深圳前海注册成立
2014年10月  风控决策引擎系统研发完成
2015年5月   完成A轮融资，引入战略投资者诺亚财富集团
2016年6月   完成B轮融资，引入战略投资者安赐资本
2016年7月   贷款总额突破50亿
2016年8月   贷款总额突破60亿